麗嬰房(2911)退出中國實體門市，輕資產轉型能帶回營收嗎？

 

少子化壓力，推動嬰童通路改走輕資產

少子化對嬰幼兒服飾與零售通路的壓力，已經推到企業調整商業模式的階段。麗嬰房(2911)在2025年底處分上海子公司股權，並認列相關利益，之後宣布退出中國大陸實體門市經營。這一步讓財務結構明顯改善，也讓公司在2026年5月解除全額交割股限制，營運重整先跨過一個門檻。

我會先把這件事看成零售業在低出生率環境下的典型應對：把高固定成本的實體零售收縮，把資源移向可擴張、可外包、可重複利用的環節。對嬰童品牌來說，門市數量與租金壓力很重，若消費人口持續縮小，資產越重，調整速度越慢。麗嬰房這次動作，等於先把組織與資本結構拉回比較可運轉的位置。

 

從單一嬰童零售，改成家庭消費平台

公司接下來的方向，也明確從單一嬰童零售商，轉向以家庭消費為核心的平台型企業。新的架構拆成六大事業體，包含供應鏈、物流、台灣零售、大陸零售、數據應用與多元品牌布局。這種拆法代表公司不再只靠單一店面與單一產品線吃飯，而是想把供應、配送、零售與資料整合成一個系統。

產品線也同步拉長。原本主力放在0到8歲的嬰幼兒服飾，現在延伸到0到18歲的青少年運動與休閒階段。這種延伸的意義很直接：消費者在同一品牌下停留的時間變長，品牌矩陣也變完整。若後續商品組合與通路配置能跟上，單一客戶的生命週期價值就有機會拉高。

 

供應鏈與物流先變成對外服務

在實際業務上，供應鏈與物流是這次轉型最具體的兩個支點。供應鏈事業建立涵蓋大陸與海外的生產網絡，並逐步對外提供第三方配置方案；物流事業則以桃園蘆竹物流中心為據點，擴張第三方物流服務。這兩個方向都指向同一件事：把原本內部使用的能力，變成可以對外收費的服務。

這樣做的好處，是營收來源不再完全綁在零售銷售的旺淡季循環上。對一家傳統嬰童品牌來說，供應鏈與物流若能外包或對外接單，收入結構會比純門市模式更分散。當然，這類業務要看實際承接規模、稼動率與客戶數，單靠規劃本身還無法判定貢獻會有多快放大。

 

兩岸零售分成兩條路走

台灣與大陸市場的調整，也採取不同做法。台灣市場維持線上與實體並行，保留需要實際體驗的商品接觸；大陸市場則全面轉向電商與IP授權，目標是降低高固定成本與營運風險。這種差異化經營，反映的是兩地消費結構與通路成本的不同。

我比較在意的是，這種切法至少把虧損壓力從高成本門市端拆開了。台灣端若能維持體驗型商品的轉換效率，大陸端則看電商與授權能否提供較輕的收入結構。兩邊都還在調整階段，但方向已經從「全面鋪店」改成「留下能轉現金的環節」。

 

CRM、ERP與電商資料，往親子生活外延伸

公司也把數據與系統整合作為下一階段的核心能力，已完成CRM、ERP與電商平台升級，並把長期累積的家庭與新生兒消費資料做結構化處理。這代表公司想把零售交易記錄，轉成可分析、可標籤、可再利用的資料資產。

接下來的應用場景，從商品推薦延伸到親子生活、教育與金融等領域。這一段目前比較像平台化布局的起點，重點在於資料能否轉成可重複成交的服務，而不只是會員名單。若後續能看到跨品類、跨服務的實際營收貢獻，這套模式才會開始有輪廓。

整體看下來，麗嬰房這次轉型的訊號很清楚：先縮減重資產門市壓力，再把供應鏈、物流與資料能力重組成家庭消費平台。接下來要觀察的，會是第三方物流與供應鏈服務的實際接單量，以及電商、授權與資料應用能否帶來可量化的營收貢獻。