日勝生(2547)啟動二代接班，水資源與康養能否長出獲利

 

日勝生啟動二代接班，日鼎水務先完成董事長改選

日勝生(2547)集團今年10月1日正式推動接班計畫，旗下子公司日鼎水務先完成董事長改選，由集團副董事長、創辦人林榮顯之子林華駿接任。這一步把集團從第一代創業主導，帶向二代承擔與專業經理人共同治理的新階段。對老牌營建公司來說，接班進度往往直接影響決策連續性與後續轉型速度。

林華駿自2021年升任集團副董事長後，已逐步承接經營與策略任務。家族其他成員林怡均與吳仁恩，也長期參與京站百貨與加賀屋飯店等事業，顯示這次安排屬於整體接班布局的一部分。從公司治理角度看，這類安排的重點在於把權責切清楚，讓家族角色與專業團隊各自發揮。

 

專業經理人接手日常營運，集團改走制度化治理

新的經營架構下，總經理劉垚凱等專業團隊仍會持續在旁支援。集團也把營建、水資源、百貨、飯店與新事業分別交給各子公司總經理與專業團隊管理，決策層級更明確。這種做法的價值在於，營運不會過度依賴單一個人，而是透過制度來維持連續性。

對像日勝生這種事業體較多的集團，治理穩定度本身就是一項重要資產。當接班梯隊夠完整，企業在推動資本支出、跨事業協調與長期投資時，執行效率通常會比較高。這也解釋了為什麼文中強調家族維護長期價值，專業人才負責實務管理，兩者形成互補。

 

水資源、綠能與樂齡康養，接下來是成長主軸

在產業布局上，集團未來會從土地開發與營建工程，擴大到更廣的基礎建設領域。重點方向包含水資源循環、再生水、綠色轉型、人工智慧與數位治理。這些題目和營建本業有連動，因為背後都牽涉公共建設、長期合約與資本投入。

另一個值得留意的方向，是台灣人口高齡化帶來的樂齡住宅與康養需求。集團延續都市更新與大眾運輸導向開發模式，同時切入銀髮相關服務，等於把營建案源延伸到人口結構變化的需求端。這種轉向的意義，在於成長來源不再只看傳統土地開發，而是開始連結水資源、綠能與高齡市場。

 

中長期要看執行力，接班只是起點

我會把這次人事調整看成治理結構的重整，而接下來真正要驗證的，是各項新事業能否轉成可持續的營運成果。水資源、再生水、綠色基礎設施與樂齡康養，都是資本密集、回收期較長的領域，管理層穩定度很重要，政策環境與專案落地速度也同樣關鍵。若後續能看到專案推進、事業分工清楚、獲利結構逐步改善，這套接班架構才算真正站穩。就營建族群來說，接班完成只是一個起點，後面還要看轉型能否長出現金流與獲利。